会社員にとって、ここ最近で最も評価を下げる要素って、部下を辞めさせる原因となることだと思う。人材を採用することが難しくなっている。人だったら誰でもいいとなればいいが、そういうわけにはいかない。年齢、スキル、現住居や業務内容とマッチングした人を自社に引き込むために、採用関連に携わっている人はかなりの企業努力をしている。年々その難易度は上がってきていて、コストもかなりかかるのが採用の現場だ。
一時期リファラル採用が流行して、社員の紹介で入社させる手法は流行った。採用あっせん会社を通さないので、成功すれば費用も掛からずとても良い。しかしリファラル採用には限界がある。社員の知り合いなんて限界がある。次々と紹介できるほどの人脈を持っている人などほぼいないし、誰でもいいわけでもない。もし、変な人材を紹介してしまったら結果として自分が会社に居づらくなる。また、知り合いを会社に引き込んでもし自分の上司にでもなったら気まずい。結構、注意すべき点が多い制度だと思った。
そんなこんなで、社員を採用するというのは会社にとって必要かつ、お金がかかるのだけど、だからこそ退職というのはとても痛い。採用にかかったコスト分働いてくれなくて辞めていく場合。また顕著な成績を出してこれからも活躍するだろうに辞めていく場合。両方とも辛い。厄介払いみたいな例もあるが、ごくまれであると思う。
その「退職」という痛いイベント、じゃあ誰がそれを引き起こした、なんて原因探しをしたくなるのが経営だ。退職率をいかに下げるかということを考えた時、それを引き起こした社員がいるのではないか。誰かが、退職した社員に、もうこの会社で働きたくないと思ったきっかけを与えたのでは？。誰かが退職したら無傷ではいられないのが会社であると思う。
原因探しの際に、直接の上司は最も危険なポジションである。部下が何人も辞めていく場合は会社からマークされる。どんなに仕事ができていても、あいつに部下を付けるとどんどん辞めるという印象を持たれると、部下が付かない一人親方的なポジションを求められるようになる。
であるからして、まだ無傷だ、と言う人は本当に気を付けてもらいたい。部下が付かないイコール昇進の機会が狭くなる。会社員とは、どれだけ他人に良い影響を与えたかが評価の基準となる。それは部下なのかプロダクトに対する貢献なのか、顧客への影響力なのか、理由は何でもいいがその総和である。その中で、組織を持たないということは、それだけ影響力を及ぼせないとういことになる。だからと言ってそれしか方法がないわけではなく、マネジメントをしなくてもスペシャリストとして大評価される方はいらっしゃるわけだけど。ただ、わざわざ機会を狭めることはない。
さて、前段が長くなったがその「方法」である。
新人や経験が浅い人たちに深く近づかないこと、であることに最近気が付いた。
もし直接の上司、部下であった場合は部下の数を増やし、ポストを作って自分の壁にすることだ。というのも、上司の言葉は今の若手たちには重すぎるように受け取られがちのように感じている。世代のギャップについては重々承知しているが、天然で、思っても見ないほど重く言葉を解釈されてしまうことも多い。自分の言葉自体の攻撃力が強すぎて、弱めに放っても相手は剛速球に感じてしまう。
それより、もっと若手に経験や年齢が近い人をハブにして、辞めそうな彼らに指示や指導をしてもらったほうが「安全」だと思った。安全なのは自分自身が、ではあるが。
若手を直接指導してモノになったらいいけれど、そうじゃない場合、会社から条件反射で上司のせいにされてしまう。
できるだけ直接的に部下に関わらないとともに、オフィスで関わらない様子を会社へアピールする。ああ、彼は若手教育は、メンバー間で融通し、直接タッチしないんだな、と部外者へ悟らせる。自分の周りは本当に信頼おける人だけに極力絞る。そうすると、何か起きた時に、部外者からは、直接指導はしていない上司は関係ないな、なんて思ってもらえると言う仕掛けである。
辞めそうなヤツには近づくな。なんて戦略的で狡猾な方法だと思うが、もはや、なり振り構っている場合じゃないくらいに人を辞めさせることが重罪になっている、今日この頃である。
