昔はさ、未経験者を見ると、手取り足取り教えてあげて、一人前の技術者にしてあげようと思ったさ。
ところがこの方法、手を取って、足を取らなければいけないので、教える側のコストが半端ない。そのくせ、教えることそのものは自分が既に知っていることなのである。
自分の時間は取られた上に、未経験者は、手も足も動かすのが先輩起点になる。つまり自分が成長することに対して主体性がなくなる。私は先輩の言う通りに仕事していれば、一人前になるんだと思い込む。
特に厳しいのが、自分（先輩）が忙しくなった時。どこまで教えていたかもあいまいになり、そして未経験者は、先輩からコマンドが降ってくるのを待っているのである。主体性の無さが害となってくるのがこの辺りである。
そのくせ、ようやくおぼえたか。ここまで来たか、と思ったあたりで彼らは転職していくことも多い。コストをかけてエネルギーを消耗してやったことが、アダになる瞬間である。
これではいけない。
ということで、最近はもう考え方を変えた。
時間が余ろうが、仕事が無かろうが、そこで指示は与えないことにした。勉強したいことを見つけて自習に充てるように。有意義に自分で時間を使うように、という方針にした。
きっと、何をしていいかわからなくなるに違いない。だって、手や足を自分で動かしたことがないんだから。ここで放置はしない。定期的に、1 on 1 meetingをすることにした。どうやって成長しようとしているのか、聴くことにした。具体的に道を見つけ始めた子もいれば、まだ何も表現できていない子もいる。それでいい。立ち尽くすやつは立ち尽くしておけばいい。そして前に進む人は全力で応援する。
そう、先輩がすることは、自走できるように先輩としてアドバイスすることだ。こんな勉強したいならこうやったらどうか、いいね、これなら私にコストはかからない。だって何もしなくても自分で勉強し、成長してくれるならこんなにいいことはないよね。
主体性のある人は勝手に成長し、無い人は勝手に成長しないんだけど、それぞれの人生だ、委ねたい。成長した人には評価を付け、しない人には評価を付けない。それも現実だ。
以前、マイクロマネジメントの弊害を書いたけど、まさに私自身がそれをやって痛い目にあった。部下を一人の人間として認め、会社としてはその活動を全力で応援する。応援するようなことをしていないなら応援もできないので、理解に努める。努力しないのにも理由があるはずだ。そこを掘り出すのが1 on 1 meetingの目的だと言うことに最近は気づいた。
逆に言えば、先輩である自分も、何を今取り組んでいて成長しようとしているか、部下に見せなければいけない。やる気のない先輩に「成長しろ」って言われても説得力は何もないよね。
こういった関係を築いたら、若手が何かわからないことがあっても「ああがんばってるんだな」という気持ちで質問に答えられる。でも、「教えてもらってないことは何もできませーん」という姿勢でいられたら、それはもう、「じゃあ教えてもらったことだけやっておいてね」としかならない。それでいいと思う。社会人は自立しなければいけないのだ。後は人生の問題となる。先輩も部下も、一人の自立した人間である前提で、「どうしよう？」を共有していけばいい。それが今の若手教育のベストプラクティスだと、何周かの経験を経て、そう思う。
