マネージャーあるべき論
こちら、2006年の記事の再掲のようで今とは環境が違うと思うのですが、それでもマネージャーはこうすべきああすべきという記事をたまに見かけます。
やる気の無い部下や後輩、やる気の出ない自分。それを会社のせいにしたり嘆いたりしても始まらない。部下や後輩のやる気が高まるように働きかけ、自分のやる気は自分でマネジメントする。その方法を、日経ITプロフェッショナルの過去記事を再編集して紹介する。
このような記事を読んで毎回思うのが、なぜに小手先の行動を変えて改善しようとするのかということです。自分自身の根本の考え方が変わらなければ、表面的に取り繕うだけで一貫性がありません。そんな人、誰も信用しないと思うのですがいかがでしょうか。
考察
7つの習慣については以前取り扱いましたので下記に譲ります。
私が冒頭の記事についてまずいと思うことをまとめます。
まず、「部下の視点で考える」ということに対しての反論。究極的に言えば自分が他人の視点など持てるわけがないということです。人の視点ばかり考えると足が動かなくなったり発言ができなくなったり、最後には精神的に病んでしまうこともあり得ると思います。まずは自分がどうすべきか、ということを中心に考えるべきです。部下Aの視点を考えたら部下Bの視点と輻輳してしまい自分の発言の整合性が取れなくなる可能性もあります。自分の視点で、こうあるべき、ということについて一貫すべきです。そして、その「あるべき」を磨くことこそ本来のマネージャー論であると思います。信頼されたいのであれば、自分のスタンスを築き、安定して部下と接することにあると思います。
第二に、コミュニケーションスキルというこれまた小手先の言葉です。スキルと言うとあたかも技術であり標準化されているように感じるかもしれませんが、それではどのマネージャーも同じコミュニケーションをしているでしょうか。千差万別ではないでしょうか。コミュニケーションの基本は実はモチベーションにあります。組織のモチベーションが高いと信頼関係が醸成されやすく、そのうえでのコミュニケーションは円滑に進みます。モチベーションの低い環境でコミュニケーションスキルを強調して信頼関係を築くというのは、砂上の楼閣と言えます。もともとなぜ、モチベーションが低いのかを組織で話し合う必要があります。コミュニケーションスキルは不要です。順番が逆なのです。各メンバーや会社と社員間でWin-Winになれない何かの関係性があるとしたらそれを取り除かないと前に進めないと思います。コミュニケーションより、モチベーション。
次に進みます。「上司が部下を信頼しないと、部下が上司を信頼しない」という文章。信頼しない部下を信頼しろという言葉に矛盾があります。ここで精神が病むんです。できない心理動作を強いることを継続すると、人の心は病むようになっています。寒いところに長時間過ごしたら人間の体はどうなりますか。風邪を引きますよね。心も同じです。不自然な環境に長くいると、病むんです。部下が信頼できないのならそれでいいんです。信頼できるようになるためには、まずは利害を調整することです。なぜ信頼できないのかをお互いに明らかにすること。そして、調整できるのであれば調整を試みることです。Win-Winになれるかを検討することです。なれないならば残念ながら部下は組織から出ていくべきです。Win-Win or no dealという言葉は私の基本的なスタンスでもあります。
今、アメリカが中国に行っていることと同じことです。妥協してはなりません。取引しない方が良いということです。Win-Winである努力は双方が努力をする必要があります。部下が自分を信頼するためには、自分が部下を信頼しなければいけない、なんていうのはとんでもないミスリードです。部下をだまして自分をだましてどうするというんでしょうか。
仕事のビジョンや意義を何度も繰り返し語る、というのも目的を理解しないとスルーされるだけです。モチベーションの向上、これを実現するための利害の調整。その中で目的を一致させるためのビジョンです。なぜビジョンが必要かと言うと、マネージャーと部下の間で共通の目標を持つことにより利害が一致するようになるからです。ただただ、テクニックとして目的を語ったところで、それは会社の目標であり自分には関係ないよとなって終わりです。
仕事を指示する際に目的や経緯を詳しく伝える、というのはこれは当然なのですが、「上司の責任である」とだけしか語られていないので、理屈をわからずにやると玉砕すると思います。きっと、手段まで細かく話してしまい、「ああ俺って信用されてないのね」となると思います。もともとビジョンの共有ができていて、モチベーションが高い状態であれば、それは何のために必要なのか、ということを部下自身が考え始めます。考えないから、事細かにマネージャーが説明しだすのですが、私はこれをテクニックとしてやるべきではないと思います。順番が重要であり、「責任」ではなく、自然な行為として目的や経緯の共有が生まれるはずです。
意思決定に参加させ当事者意識を持たせる、という話で、きっとこれをやると会議詰めになるんではないかと思います。会議に参加させとけば周知の手間が省けるから・・ということで大人数の会議が乱発するのを見てきたのですが、これは無意味。最少人数で会議を開催し、決定事項だけシェアすればいいだけの話です。今はいろいろなツールもありますから、時代遅れの施策のように思います。当事者意識がないのはモチベーションが低いからです。モチベーションを上げるためには、こんな雑な方法ではなく、ロジカルにビジョンから入って、プロジェクトの目的、タスク分解、タスクのアサインまでマネージャーがメンバーに伝えることで十分です。
褒め方を工夫し存在価値を実感させる、もあり得ない。褒めるというのはエモーションであり正直さ、誠実さが最も重要です。心から感動したことを相手に伝えることが重要で、工夫するなんて小手先も言いところです。こんなことをするから、本当に褒めたいときに伝わらないのです。マネージャーだけではなく部下も含めて全員が、関係者に感謝の気持ちを持って接することは重要なことですが、工夫することではないです。褒めたいと思った時に素直に褒めること、だけで十分だと私は思います。
最後、「上司自身がやる気を出す」というまた無謀な指摘にもコメントします。やる気って出すものですかね？。やる気は出るものだと思います。出すと出るでは大違いです。精神論とはこういう指摘のことを言います。間違いなく精神を病む心の動きです。ないものはないんです。やる気がないのならばそれはなぜなのか。冒頭の7つの習慣を学び、何が自分にとって原則から外れているか深く考えてほしいです。きっと何か原則から外れているから、うまくいかないのです。
まとめ
7つの習慣の中でこういう話があります。例え自分がロープで縛られて目や耳や口をふさがれても私は自由である。なぜなら、どんなに環境や他人が自分を拘束しようとも、私は私が考えるということを行うことができる。私は今思っているしそれは誰にも止められない。
主体的とはこのようなことです。環境が・・部下が・・会社が・・と考えて自分が不自由であると考えるのではなく、私が・・と考えることで自由になれるのです。私が、と考えた途端にモチベーションが低い組織でもやれることはあるはずです。私が何をやるかであり、会社がどうあるべきか、部下がどうあるべきかではないのです。
私ができること、それはメンバーを捕まえて話をすることかもしれません。自分の上司と問題を共有することかもしれません。きっとモチベーションを上げるためにはマネージャーの行動は不可欠です。それが、小手先の努力ではなく、自分自身の人格を向上させることであれば、自然と道は開けてくるのではないか、そう思います。
ぜひ、「7つの習慣」を手に取っていただき、原則を学び、本当のマネージャーとしての成長を果たしていただきたいと思います。
