多分、私のこれまでの記憶をさかのぼっても、目の前で今できつつあるチームは最高傑作だと思う。若手中心だし、それぞれまだまだ技術は発展途上だけど、それぞれに責任感はあるし自分たちで物事を考えようとしている。良くなろうと思っているのが私にも伝わってくるし、改善を重ねてもっと会社の、客の、社会の役に立とうとしているのがわかる。
こんないいチームができるなら、これまでどうして私は育てられなかったのか。
私の過去のミスは、やっぱり口を出し過ぎていたんだと思う。全てを把握しないと気が済まなかった。全てとは、全てだ。頻繁にミーティングを行っては報告を促す。私が整理する。さあやれ、と。私のロジックは完璧だから、これに則ってこなしていけば、業績は右肩上がりだ・・。
実際、右肩上がりになるものの、一方で問題が起こる。チームが主体的に動かない。私が管理して指示して、難しいものは取り上げて。そうやって現場を廻しているうちに、私がいないと動かないチームと、モチベーションの上がらないメンバーが出来上がってしまう。
今となっては、私はそういうことをやっていたのかもな、と反省はしている。人間は反省をすることができるので、昔と今で真逆の行動ができるのが良い。
主体的なチームを作るための一番のポイントはメンバーそれぞれに「私がいなきゃこの現場、まわらない」と思わせることだ。そのためには、明確な役割が必要となる。その役割の中では好き勝手に設計して行動してよい。役割を超えることには遠慮なく報告・相談を行い、手放していい。そうやって、リスクを取らずに自分の範囲を感じてもらう。
着任していきなりは、業務知識も技術もないので、何も役割はない。そこから、見様見真似で手を動かしながら、一つ一つおぼえていく。ここまではどうやっても進める。問題はそこから、だ。
さまざま、少しずつおぼえていく仕事が役割となり、そして役割は徐々に肥大化する。なぜなら、時間と共にできることが増えるはずだからだ。そのうち、仕事の数が増えると、スケジュール調整や作業順序を管理しなければならなくなる。個人単位ではなくチーム全体で管理していく必要が出てくる。それを、ちゃんと若手自身にやってもらう。マネージャーがそれをずっと取り上げて、権力として手放さなければ、ずっと、若手たちは自分たちで考えようとはしない。
つまり、役割を肥大化させつつ、その中で発生する様々な仕事についての企画、運営までやらせる。不十分な管理であればマネージャーが適切に助言し、難しい仕事はもちろん手伝ったり、肩代わりしたりもする。マネージャーは「管理」するのではない。管理を自らできるチームを、作り上げることこそが、本来の仕事なのかもしれないなと今になって思う。
主体的に動けるチームがとても頼もしいと思いつつ、自分しかできないことと向かい合っている。もし自分しかできないことが何もなく、そして主体的なチームが登場したなら、私は退場になるかもしれない。でも、そんなことない。チームを育てる力があったことがわかった自分自身において、次にやることは、私しかできないことを発揮することになる。これは、チーム構築ができたことのご褒美であると思う。大半の仕事は若手がやってくれるようになる。であれば、たくさんの仕事は任せて、私は独自色を出せば、また新しい分野の仕事が拡大できる。立ち上げができたらまたチームに任せて、この循環、いつになったらできるかなと思っていたが、どうも私の未来にある50代のメインワークとなりそうな気がしている。
本当はもっと早くこの境地にたどり着けていたらよかったのにと思いつつ、まあ、それも自分の能力でもある。チーム育成の次は自分の再発見か。なかなか仕事とは奥深いものだ。
